Mi otro pendiente: La toma de decisiones no es lo que piensas

En relación a estas tres posturas: pensar primero, ver primero, actuar primero, creo que todos tomamos un poco de cada una de estas maneras de tomar decisiones, combinando un poco, pero inclinándonos un poco por una de ellas.

En mi caso, creo que me inclino por el “ver primero”, generalmente en mi toma de decisiones necesito visualizar o trato de visualizar el todo y en base a esto “pienso” si obtendré el resultado deseado. Pero efectivamente, si siento que no llego a visualizarlo, entonces lo “hago” y voy ajustando.
Cuando suelo explicar algo, por sencillo que sea, tiendo a tomar un papel y dibujar matrices, números, gráficas, lo que sea necesario de modo que sienta que no haya dudas. Eso hago también cuando trato de tomar una decisión, como si me explicara a mí misma hago dibujos, matrices, etc. y estructuro mis ideas de forma que me ayuden a la toma de decisiones.
Si me atoro al colocar mis ideas en un papel, tiendo a empezar a hacerlo:”lo empiezo a hacer y voy estructurando sobre la marcha”
Creo que utilizo por último el “hacer”, ya que mi formación de administradora y en parte mi educación familiar, el “hacer primero” sería como hacer las cosas “al aventón” dicho de forma popular.
Definitivamente este modelo me hace sentido, sobre todo por lo que acabo de explicar, pero también conozco personas que no necesitan pensar y/o ver, simplemente lo hacen y eso les funciona.

Pendiente 1. Señales de que voy en la dirección correcta

El 7 de septiembre escribí sobre lo que esperaba aprender de esta materia y de esta forma pensé haber completado mi tarea de las señales de que voy en la dirección correcta (que por la retroalimentación de George me dí cuenta que no respondí), bueno, que de hecho todavía no tenía claro de ir en la dirección correcta. Sin embargo al día de hoy creo que he identificado los artefactos, valores y supuestos de empresas en las que he trabajado, y creo que eso es ir en la dirección correcta.
Platicaba a mi compañero y amigo René, que pensando en la empresa en la que estaba anteriormente, es fácil distinguir sus supuestos (que no tenían nada que ver con los valores propugnados) ya que se trataba de una empresa familiar lo importente eras los artefactos que los clientes debían notar al llegar a una tienda: personal uniformado, bancas a tono con los colores del logotipo de la tienda y aparadores ordenados; donde contrataban a la gente para efectuar, no para pensar y mucho menos tomar decisiones; donde el personal es muy importante ya que debe aprender acerca del producto para venderlo para lo cual se gastaba en capacitación, pero al final te dabas cuenta que no era cierto que el personal fuera tan importante ya que el pago de la nómina no es transparente ni justo y no les importa si laboran mas de 12 horas y en época de ventas altas, no tienen día de descanso.
Sin embargo, me cuesta trabajo identificar los supuestos de la empresa en la que trabajo actualmente. Sé que al Director general (quizás sin que él lo sepa) se fija mucho en los artefactos: puso plantas en el lobby de la empresa, cambió unas mesas maltratadas por sillones, pintó el piso, uniformó al personal de oficinas, pero ¿eso qué siginifica para él? porque a pesar de que a finales de 2008 nuestro director junto con su staff gerencial establecieron el plan estratégico de la compañia para el 2009, donde se formularon visión, misión y valores de la empresa, éstos últimos hasta la fecha no han sido comunicados al personal ni se ha hecho un tipo de comunicación organizacional de éstos valores. Me duele decirlo, pero el liderazgo de mi empresa representado por nuestro director se torna un poco el "issue de moda" . . . .un día se le ocurre implementar "algo" y hay que llevarlo a cabo en ese momento porque ya es urgente, siendo al final un esfuerzo sin o poco resultados ya que luego sale "algo más" que se vuelve urgente y lo anterior se pierde en la falta de seguimiento y medición y al final no sabemos si cada "algo" que él puso de moda dieron los resultados que él esperaba, entonces, realmente no sé lo que nuestro líder quiere de la organización. Algo así como la incosistencia de la que habla Schein en el capítulo 13.

12 Angy Men

Esta no es una decisión a la ligera, la vida de una persona depende de ella y son varios los paradigmas culturales mostrados durante la trama de la película: educación, experiencias, juzgar por apariencia, el status social.
Pero cuando se toman decisiones, también convergen emociones que pueden hacer a la persona
más o menos acertada dependiendo de el instante emocional de su vida y hacerla más o menos abierta a otras opiniones.
En este caso, los 12 hombres en pugna, tuvieron que pasar por un proceso de analizar, razonar, ver, actuar y en el caso del último personaje, aceptar que sus emociones hacia su propio hijo lo estaban influenciando en su decisión. Me gusta la forma en que el personaje que votó primero por que el acusado era "inocente" se hizo todas las preguntas necesarias y analizó las circunstancias de los hechos ya que estaba consciente de que de su decisión con 11 personas más repercutirían en la vida de un hombre.
¿Mis emociones? Hubo situaciones que me molestaron, como el definir a una persona por la esfera social que lo rodea, por la educación o lugar de donde proviene. También sentí un poco de temor al pensar en estar en una situación así (aunque me parece que en las leyes mexicanas no existe la figura tal de "jurado"), el dejarme llevar por mis paradigmas o emociones sin ser lo suficientemente analítica o imparcial . . . . aunque en la vida cotidiana, muchas veces juzgamos a la ligera y tomamos decisiones que afectan a otros.
Mi aprendizaje: dependerá del tipo de situación, ya que como lo dice el artículo, no siempre se puede ser reflexivo o analítico, pero aprender a diferenciar las situaciones que me hagan "pensar primero", "ver primero" o "hacer primero".

A Efecto de . . . .

En alguna parte, había leído el experimento del efecto Pigmalión, sin embargo, es ahora que junto con el video, estoy tratando de analizar los efectos que ciertos comportamientos pueden afectar en la vida de las personas.
Creo que una parte de estos comportamientos, nos han sido enseñados, en la escuela, los amigos, la familia. De alguna forma nos enseñaron que siempre hay alguien mejor que o un grupo mejor que otro. En la escuela nos hacen competir por quién es mejor en deerminado deporte, en la familia nos dicen que debemos tener mejores notas que el compañero y de alguna forma discriminamos a los que no tuvieron la fortuna de ser destacados deportistas o el mejor de la clase.
Tal vez inconscientemente, descriminamos personas o el mismo trabajo nos hace discriminarlas. Cuando comencé mi carrera profesional había un apartado en los perfiles de puesto que determinaba si el ocupante del puesto debía ser hombre o mujer, casado o soltero; ¿esas características hacen mejor o peor al ocupante del puesto? Afortunadamente la cultura laboral esta cambiando ya que aquellos quienes dirigen las empresas o las áreas de contratación de personal ya se dieron cuenta que hay ciertas características en las personas que no los hacen mejores ni peores.
Pensaré en este video y analizaré mi forma de tratar a la gente con la que me rodeo y detectar como mi forma de tratarlos los hace sentir y si esto puede hacer una diferencia en la cultura de mi grupo de trabajo. Ya les platicaré.

Al estilo Schein

Artefactos
Mi descripción radica en una empresa familiar con mas de 30 años de fundada la cual tiene sus oficinas centrales en un edificio de la capital poblana. La actividad de dicha empresa es la venta directa de calzado y por catálogo, con tiendas de ambos tipos en la ciudad de Puebla y otras poblaciones del estado, así como en otras poblaciones de Tlaxcala, Veracruz, Oaxaca, Chiapas, Yucatán y Quintana Roo. La empresa ha crecido mucho y rápidamente en los últimos 8 años, ya que esta empresa la conocí hace 3 años y ya tenía aproximadamente 1,700 empleados, ahora seguramente rebasa los 2,500.

Mi primer contacto fue en una entrevista de trabajo con la dueña, o más bien, la hija del dueño. La idea era contratar por medio de outsourcing a un gerente de recursos humanos para que hiciera las funciones respectivas, apoyado por una consultoría que pagaría el sueldo del ocupante del puesto.

Llegué a un enorme portón de madera de un edificio antiguo ubicado en una céntrica calle de la ciudad de Puebla, toqué el timbre preguntando una voz por un intercomunicador quién era, una vez dije que buscaba a “nombre de la dueña” sonó un timbre, entonces supuse que tenía que empujar y entrar.
Las escaleras me llevaron a un salón con un cartel que decía algo así: “espere en la sala, en un momento lo atenderemos”. No había recepcionista y había puertas cerradas alrededor de la sala de espera, lo cual no invitaba siquiera a asomarse si había alguien a quién preguntar.
Después de esperar un rato, una chica me hizo pasar a otro enorme salón donde me esperaba mi entrevistadora, una señora joven muy amable hija del dueño la cual me confió muchas de las necesidades y objetivos de la empresa en relación a RH.
Finalmente me contrataron.

Entonces pude conocer las oficinas corporativas, un edificio nuevo casi todo de cristal donde podías ver a través de todos esos cristales quién estaba en su oficina y qué hacía. No había acceso para los visitantes al edificio, sólo a unas pequeñas salas de juntas ubicadas a la entrada del edificio.

El dueño apoyado de sus 3 hijos (y uno que otro familiar) era quien dirigía el negocio. La hija mayor – la que me seleccionó – llevaba la parte de recursos humanos, sistemas y marketing. El hijo, que radicaba en España, dirigía desde allá las ventas, la apertura de nuevas tiendas, compras de los zapatos y accesorios y nuevas ideas o programas, por decirlo así, que apoyaran al negocio a incrementar las ventas. La hija menor, apoyada por una tía, era responsable de las finanzas y las compras de material auxiliar. Esto no estaba escrito en ninguna parte, lo adiviné después de algunos días de laborar ahí y empezar a relacionarme con la gente.

El objetivo de la organización era fortalecer el papel de los empleados como generadores del incremento de las ventas, dándoles capacitación, mayores prestaciones y oportunidades de desarrollo dentro de la organización.

Para lograr esto, primero tenía que conocer a los integrantes del departamento de recursos humanos, sus sentimientos y necesidades. Entonces supe que el departamento de RH no era tomado en cuenta por muchos gerentes y supervisores de zona; tal vez esa era la razón de tenerlo desterrado en un viejo edificio del centro.
Tampoco estaban muy bien delimitadas las responsabilidades de los integrantes del departamento de RH ni de otros departamentos.
Había ciertos privilegios no escritos para el personal mas antiguo y la cercanía con los dueños daba cierto rango en la organización con la que los integrantes más nuevos del departamento de RH y de la empresa no comulgaban lo que provocaba ciertas envidias y falta de trabajo en equipo.
Traté de poner en marcha mis pocos conocimientos en consultoria, haciendo reuniones con mi grupo para desmembrar la misión y objetivos escritos de la empresa y de que forma RH podía intervenir para su logro. Hicimos talleres para descubrir nuestras fortalezas y debilidades, dinámicas grupales, establecimos algunas estrategias, un plan de acción y ¡manos a la obra!

Creencias y valores propugnados
Una de los valores que más me llamó la atención, es el respeto a aquellas personas con más antigüedad en la empresa. La antigüedad era sinónimo de lealtad y era premiada con un puesto importante dentro de la empresa y por consiguiente, un buen sueldo.
La lealtad no tenía nada que ver con el nivel de preparación escolar, siempre y cuando se siguieran las instrucciones del dueño.

Por lo que la lealtad casi siempre venía acompañada de responsabilidad. Una vez demostrado por años que eras leal, entonces podías merecer un puesto de alto rango: la gerencia de un área o de una tienda, no sin antes pasar por un período de capacitación, aunque ésta no era sistemática, ya que el método dependía del jefe inmediato.

La honradez era un valor de suma importancia y la antigüedad en la empresa como responsable de una tienda significaba que el gerente de tienda había pasado pruebas de parte de los dueños que demostraban su honradez. Esto también generaba que dicha persona fuera respetada dentro de la empresa.

Aquella persona que ya había pasado varios años un cargo como responsable de una tienda, entonces podía pasar a ser supervisor de zona y hasta ese entonces, se adquiría el derecho a hacer propuestas: nuevos métodos, innovaciones, mejoras. Una vez que se vendía la idea a alguno de los dueños, entonces se podían llevar a cabo. Nunca antes. Tomar una decisión sin aprobación de al menos uno de los dueños era signo de deslealtad y por lo tanto, se corría el peligro de ser “desterrado” a una zona lejana o perder el empleo.
Una vez los dueños habían aprobado un nuevo proyecto, todos tenían que trabajar en éste, lamentablemente, no existía dentro de la organización líderes de proyecto, por lo que algunas ocasiones se perdían las buenas propuestas en el olvido.

Un valor muy preciado era la capacitación. Cada nuevo miembro de la empresa tenía que conocer muy bien el producto -no tanto a la empresa-, el trato a los clientes y manejo de conflictos. Había puestos especiales que requerían capacitación más especializada, como los responsables de la bodega y las aparadoristas. Estos dos últimos grupos en especial, tenían la obligación de enseñar a otros para futuras aperturas de tiendas.

Supuestos básicos
Como George nos pidió, intentaré acercarme de forma humilde a los supuestos subyacentes. Lo tengo que hacer de esta forma ya que me parece muy difícil determinarlos y tal vez con el apoyo de George logre esclarecerlos.
Una de las cosas que más llamó mi atención fue cierto grado de desconfianza a todo aquel integrante nuevo de la organización. Al crecer tan rápidamente la empresa se hizo necesario contratar personal en puestos clave y creo que los cristales en las oficinas es parte de esa aun no ganada confianza.
Entonces la confianza estaba volcada en aquellas personas que ocupaban algunas gerencias, puestas ahí por la honradez, lealtad y responsabilidad demostrada. Como les comenté, la preparación no tenía nada que ver con la capacidad. De alguna forma a los dueños les daba resultado, ya que aunque prácticamente no dejaban a sus gerentes establecer estrategias ni tomar decisiones, sabían que nunca harían algo que estuviera en contra de su fuente de trabajo.

Otro supuesto que me atrevo a externar es el hecho de que los dueños eran los únicos que, por experiencia, sabían lo que era mejor para el negocio y por ello, hasta que ciertas personas eran consideradas con experiencia y habían demostrado responsabilidad, se les dejaba aportar nuevas ideas.
A veces, esas nuevas ideas eran aprobadas por los dueños y aquella persona podía concluirlas a base de decir me dijo: “nombre del dueño-a”, que lo hicieras.

Tal vez un supuesto que me agradaba de la empresa es que la capacitación al personal apoyaría al crecimiento de las ventas. A cada nuevo vendedor se le enseñaba un sistema de acercamiento al cliente, sabía los materiales del calzado y sobre todo, sabía como lidiar con un cliente insatisfecho o problemático. El que no aprendiera estos puntos, dejaría la empresa en cualquier momento.

Mucha de esta capacitación también se le daba a los clientes-vendedores del calzado por catálogo, por lo que el representante de RH de la tienda se la pasaba la mayor parte del día dando pláticas a los clientes-vendedores. Entonces, ¿Qué mas podia hacer RH? Sólo contratar y capacitar.

El objetivo de oportunidades de desarrollo se llevaba a cabo no por capacidad, sino por lealtad y honradez. Entonces, aquel objetivo planteado por mi jefa directa ¿era sólo de ella? No importaba la aceptación de políticas y procedimientos ya que éstos podían ser omitidos por los propios dueños en cualquier momento.
En cuestión de sueldos y ciertas prestaciones poco puedo decir, ya que dicha información, nunca me fue proporcionada.

En busca de un signo de aprendizaje

Desde que empecé mi propia aventura de estudiar una maestría, decidí aprender nuevas tendencias que me ayudaran a ser mejor profesional y mejor persona.
He abarcado varias áreas de un departamento de Recursos Humanos, y todas me han gustado, sin embargo, no he tenido la oportunidad o no me he dado la oportunidad de ir al centro de lo que en su momento, hace 20 años, aprendí como Cultura Organizacional. ¿qué busco aprender en esta materia? Entender lo que es la cultura organizacional, analizar cómo era la cultura en las empresas en las que he laborado, cómo es la cultura en la empresa en la cuál laboro ahora, cómo puedo influir en la empresa para que ésta obtenga mejores resultados en base a su propia cultura. . . . . Espero encontrar los signos necesarios que me digan que efectivamente estoy aprendiendo, pero sobre todo, tener la capacidad de aplicar lo aprendido.

Casos breves

Tomando en cuenta que me gradué hace 20 años de la carrera de Administración de Empresas en la UPAEP, esta herramienta de aprendizaje me parece novedosa y debo confesar, me siento un poco tímida e insegura de utilizarla, pero bien valdrá la pena.
A lo que vamos. Leyendo los casos breves de nuestra lectura del primer capítulo de libro de Edgar Schein "Organizational Culture and Leadership" acerca de las empresas DEC, Ciba-Geigy Company, Amoco y Alpha Power tienen como punto en común que solicitaron ayuda de dicho autor para mejorar ciertos aspectos de cada una de éstas empresas, sin embargo, fue necesario que el Sr. Schein cambiara sus propios paradigmas en relación en lo que es mejor para la organización. Lo mejor no tiene que ser forzosamente lo que otras empresas hacen o lo que a otras empresas les funciona. Habría que adaptar ciertos sistemas en el grupo de trabajo de la organización, de forma que nazca un nuevo enfoque pero sin cambiar la personalidad de la empresa.