Pendiente 1. Señales de que voy en la dirección correcta

El 7 de septiembre escribí sobre lo que esperaba aprender de esta materia y de esta forma pensé haber completado mi tarea de las señales de que voy en la dirección correcta (que por la retroalimentación de George me dí cuenta que no respondí), bueno, que de hecho todavía no tenía claro de ir en la dirección correcta. Sin embargo al día de hoy creo que he identificado los artefactos, valores y supuestos de empresas en las que he trabajado, y creo que eso es ir en la dirección correcta.
Platicaba a mi compañero y amigo René, que pensando en la empresa en la que estaba anteriormente, es fácil distinguir sus supuestos (que no tenían nada que ver con los valores propugnados) ya que se trataba de una empresa familiar lo importente eras los artefactos que los clientes debían notar al llegar a una tienda: personal uniformado, bancas a tono con los colores del logotipo de la tienda y aparadores ordenados; donde contrataban a la gente para efectuar, no para pensar y mucho menos tomar decisiones; donde el personal es muy importante ya que debe aprender acerca del producto para venderlo para lo cual se gastaba en capacitación, pero al final te dabas cuenta que no era cierto que el personal fuera tan importante ya que el pago de la nómina no es transparente ni justo y no les importa si laboran mas de 12 horas y en época de ventas altas, no tienen día de descanso.
Sin embargo, me cuesta trabajo identificar los supuestos de la empresa en la que trabajo actualmente. Sé que al Director general (quizás sin que él lo sepa) se fija mucho en los artefactos: puso plantas en el lobby de la empresa, cambió unas mesas maltratadas por sillones, pintó el piso, uniformó al personal de oficinas, pero ¿eso qué siginifica para él? porque a pesar de que a finales de 2008 nuestro director junto con su staff gerencial establecieron el plan estratégico de la compañia para el 2009, donde se formularon visión, misión y valores de la empresa, éstos últimos hasta la fecha no han sido comunicados al personal ni se ha hecho un tipo de comunicación organizacional de éstos valores. Me duele decirlo, pero el liderazgo de mi empresa representado por nuestro director se torna un poco el "issue de moda" . . . .un día se le ocurre implementar "algo" y hay que llevarlo a cabo en ese momento porque ya es urgente, siendo al final un esfuerzo sin o poco resultados ya que luego sale "algo más" que se vuelve urgente y lo anterior se pierde en la falta de seguimiento y medición y al final no sabemos si cada "algo" que él puso de moda dieron los resultados que él esperaba, entonces, realmente no sé lo que nuestro líder quiere de la organización. Algo así como la incosistencia de la que habla Schein en el capítulo 13.