Compromiso con el cambio (2a. parte)

Leyendo el capítulo 7 de Block, con la pregunta What should I do? Empieza con una serie de afirmaciones que me hicieron recordar mi corta experiencia en una Consultoría de Recursos Humanos.
Les voy a platicar una parte de mi corta experiencia durante mi trabajo en una Consultoría: al visitar un cliente lo primero que les decimos es que haremos un diagnóstico, diagnóstico que generalmente empezamos a hacer desde el momento que estamos en la entrada de la empresa con el recibimiento del personal de seguridad, si tienen avisos en la entrada y la forma cómo están redactados dichos avisos. Observamos si en la recepción hay colocados cuadros con la visión, misión, políticas, etc. el tiempo que esperamos ser atendidos y la forma cómo somos atendidos, desde ahí empezamos a “diagnosticar” a nuestro posible cliente y nos damos cuenta si tenemos tela de dónde cortar.
No puedo decir que yo realizaba directamente el contacto con el cliente, lo hacía mi jefe con un excelente trato comercial, pero el trabajo “rudo” me tocaba a mí: entrevistas, llenado de cuestionarios, observación y finalmente me daba cuenta que lo que sagazmente mi jefe le había vendido al cliente –director, dueño, gerente general- éste no lo había vendido a su personal, por lo que desde aquí empezamos con otro tema: La resistencia al cambio.
Me da la impresión que fuimos contratados para decirles a los empleados lo que su director no quiere, o no se atreve, o no sabe cómo decirlo. Tiene que llegar alguien externo a decirlo, entonces la necesidad de cambio se vuelve verdad.
Lo que comenta Block acerca de las recomendaciones, lo que vi durante mi trabajo de aprendiz de consultor, es que efectivamente, podemos dejar como consultores diagnósticos, herramientas, manuales, pero finalmente, todo queda en unas lindas carpetas que, al no estar convencido el personal, se quedan en el olvido y aunque la consultoría se haya cobrado, finalmente el objetivo no se cumplió . . . . en algunas de las ocasiones. Nos enfocamos en dar nuestras mejores respuestas y no en hacer las preguntas adecuadas.
Después de la lectura me remonto a aquella época y me pregunto si realmente hicimos nuestra labor de consultores siendo honestos con nosotros mismos y con el cliente, ya que aunque hubo un compromiso de nuestra parte y entregamos “lo entregable” realmente el cambio fue parcial o simplemente no se llevó a cabo. Con esto me refiero a la parte que habla de la incongruencia del consultor que efectivamente, en mi caso no éramos un vivo ejemplo de lo que predicábamos, ya que nos faltaba mucho en todo lo que recomendamos: planeación estratégica, alineación de la visión, misión con los objetivos de la consultoría, comunicación, etc.: Haz lo que digo, no lo que hago.
El capítulo Dealing with resistence es muy enriquecedor, pienso en los tips que en mi caso, me ayudarán a lidiar con mis clientes internos, y me da un panorama de cómo enfrentar situaciones difíciles y creo que no sólo como consultor, también como cliente de otras áreas de mi empresa.
Es todo un reto como consultor identificar aquellas situaciones que provocan el rechazo al cambio, identificar qué o quienes generan la resistencia y sobre todo, la estrategia para lidiar con ésta.
Lo de las respuestas de buena fe es nuevo para mí, aunque supongo que lo he hecho inconscientemente, así como nombrar el comportamiento de la otra persona, por lo que trataré de darme cuenta de estas situaciones para mi propio aprendizaje y en su momento, compartirlo con ustedes.

Compromiso con el cambio

¿Cuántas veces hemos llamado a nuestra mejor amiga o amigo para pedirle un consejo? Una vez que lo escuchamos ¿lo llevamos a cabo? ¿Creen que lo mismo pasa en algunas organizaciones?
Cuando se acerca el cliente (tal ves un gerente de área) al consultor (entiéndase departamento de RH) ¿realmente quiere ayuda? ¿o quiere un cómplice?
Creo que realmente estoy reaprendiendo lo que ya sabía, a nuestros clientes no hay que aconsejarlos, hay que hacerles las preguntas adecuadas a la problemática -si la hay- o al contexto que desea mejorar o realizar un cambio.
Me estoy trasladando a mi experiencia en la parte laboral, y sí, algunas veces hacemos planes de acción y seguimos de forma rígida un proyecto en una bonita hoja de microsoft project, pero ¿realmente estamos comprometidos con el resultado deseado? . . . . .

Los cambios y los resultados

Me encantan los cambios! a pesar de mi forma metódica, sistémica y estructural de ver las cosas a mi alrededor, el cambio es algo que me encanta y creo que me crea cierta adrenalina y ansiedad, pero es una ansiedad de no esperar más, de saber ¡ya! las consecuencias (generalmente espero sean benéficas) de esos cambios. ¡El cambio es acción!
Pero claro, los cambios de los que estoy convencida, de los que vislumbro -con mi metódica forma de pensar- que son posibles, aterrizables . . . . .

Como buena administradora, la planeación, pero sobre todo el control, se me da y lo disfruto; sin embargo, el no tener todo bajo control me puede hacer caer en crisis -hablando de ansiedad- y perder de vista el objetivo y centrarme en lo que no ha salido bien o a mi manera.

Con esto quiero decir que estoy dispuesta a tomar riesgos, pero al leer el capítulo me doy cuenta que sólo tomo aquellos "calculados", que sé puedo medir, manejar, que puedo llevar a buen puerto.

Entonces ¿dónde quedan mis temores? en mi vida, tanto laboral como personal, he enfrentado mis temores y hasta ahora, no me ha ido mal, pero realmente me cuesta mucho trabajo: mi temor principal soy yo misma, dudando a veces de mis capacidades, conocimientos, experiencias y cuando veo los resultados me doy cuenta que tengo la capacidad, pero al empezar otro proyecto de cambio regresan esos temores.

En mi vida personal, he detenido un proyecto que tenía con mi esposo por otro tipo de temores, ya que después de varios intentos de terminar este proyecto de forma exitosa y no resultar así, me han dejado un profundo dolor, mi corazón destrozado y una ilusión frustrada. Todo esto desemboca en el temor de empezar nuevamente un largo camino del cual, desconozco el destino.

Esto lo comparto como parte de la dinámica que iniciamos el jueves . . . . me recordó otra experiencia que tuve hace unos meses y de la cual logré cambios positivos y significativos en mi vida. Estoy segura que esta ocasión es también una oportunidad de desarrollo para los miembros de nuestra comunidad de aprendizaje.

Cambio e innovación organizacional

Más allá de Bienvenido . . .

El simple hecho de leer la introducción ha cambiado mi forma de pensar acerca de la consultoría. Que el comienzo sea "Bienvenido" y no "Introducción" me ha gustado y la lectura me ha hecho ver más allá de lo que solicito de un consultor o de lo que soy como consultor.

En una época de mi vida profesional trabajé en una consultoría y me gustó la confianza que nuestro cliente -el cual ahora veo como compañero de aprendizaje-, depositó en nosotros los consultores.

En esta etapa laboral, sigo siendo consultora-compañera y me emociona que el libro contenga recetas de profesionales, que de apoyarme en ellas, me ayudarán a ser mejor profesional, compañera, amiga . . . persona!

Aprender de la experiencia de mis compañeros es un reto, y lo es también creer en mí misma para desarrollar habilidades poniéndolas en práctica y compartiendo con ustedes, mis compañeros de esta clase; que por cierto, me llamó la antención por el título de la asignatura: Cambio e innovación organizacional. Después de la lectura pienso que el cambio e innovación será también para mi persona.

En este momento siento que la terapia, filosofía y arte no son mi fuerte ;pero volviendo a la primera clase, donde creo todos o la mayoría estuvimos de acuerdo en formar una comunidad de aprendizaje abierta, de entrega y apoyo; confío que desarrollaré conocimientos de éstas áreas desde una mirada apreciativa hacia mí y mi entorno.

Mi otro pendiente: La toma de decisiones no es lo que piensas

En relación a estas tres posturas: pensar primero, ver primero, actuar primero, creo que todos tomamos un poco de cada una de estas maneras de tomar decisiones, combinando un poco, pero inclinándonos un poco por una de ellas.

En mi caso, creo que me inclino por el “ver primero”, generalmente en mi toma de decisiones necesito visualizar o trato de visualizar el todo y en base a esto “pienso” si obtendré el resultado deseado. Pero efectivamente, si siento que no llego a visualizarlo, entonces lo “hago” y voy ajustando.
Cuando suelo explicar algo, por sencillo que sea, tiendo a tomar un papel y dibujar matrices, números, gráficas, lo que sea necesario de modo que sienta que no haya dudas. Eso hago también cuando trato de tomar una decisión, como si me explicara a mí misma hago dibujos, matrices, etc. y estructuro mis ideas de forma que me ayuden a la toma de decisiones.
Si me atoro al colocar mis ideas en un papel, tiendo a empezar a hacerlo:”lo empiezo a hacer y voy estructurando sobre la marcha”
Creo que utilizo por último el “hacer”, ya que mi formación de administradora y en parte mi educación familiar, el “hacer primero” sería como hacer las cosas “al aventón” dicho de forma popular.
Definitivamente este modelo me hace sentido, sobre todo por lo que acabo de explicar, pero también conozco personas que no necesitan pensar y/o ver, simplemente lo hacen y eso les funciona.

Pendiente 1. Señales de que voy en la dirección correcta

El 7 de septiembre escribí sobre lo que esperaba aprender de esta materia y de esta forma pensé haber completado mi tarea de las señales de que voy en la dirección correcta (que por la retroalimentación de George me dí cuenta que no respondí), bueno, que de hecho todavía no tenía claro de ir en la dirección correcta. Sin embargo al día de hoy creo que he identificado los artefactos, valores y supuestos de empresas en las que he trabajado, y creo que eso es ir en la dirección correcta.
Platicaba a mi compañero y amigo René, que pensando en la empresa en la que estaba anteriormente, es fácil distinguir sus supuestos (que no tenían nada que ver con los valores propugnados) ya que se trataba de una empresa familiar lo importente eras los artefactos que los clientes debían notar al llegar a una tienda: personal uniformado, bancas a tono con los colores del logotipo de la tienda y aparadores ordenados; donde contrataban a la gente para efectuar, no para pensar y mucho menos tomar decisiones; donde el personal es muy importante ya que debe aprender acerca del producto para venderlo para lo cual se gastaba en capacitación, pero al final te dabas cuenta que no era cierto que el personal fuera tan importante ya que el pago de la nómina no es transparente ni justo y no les importa si laboran mas de 12 horas y en época de ventas altas, no tienen día de descanso.
Sin embargo, me cuesta trabajo identificar los supuestos de la empresa en la que trabajo actualmente. Sé que al Director general (quizás sin que él lo sepa) se fija mucho en los artefactos: puso plantas en el lobby de la empresa, cambió unas mesas maltratadas por sillones, pintó el piso, uniformó al personal de oficinas, pero ¿eso qué siginifica para él? porque a pesar de que a finales de 2008 nuestro director junto con su staff gerencial establecieron el plan estratégico de la compañia para el 2009, donde se formularon visión, misión y valores de la empresa, éstos últimos hasta la fecha no han sido comunicados al personal ni se ha hecho un tipo de comunicación organizacional de éstos valores. Me duele decirlo, pero el liderazgo de mi empresa representado por nuestro director se torna un poco el "issue de moda" . . . .un día se le ocurre implementar "algo" y hay que llevarlo a cabo en ese momento porque ya es urgente, siendo al final un esfuerzo sin o poco resultados ya que luego sale "algo más" que se vuelve urgente y lo anterior se pierde en la falta de seguimiento y medición y al final no sabemos si cada "algo" que él puso de moda dieron los resultados que él esperaba, entonces, realmente no sé lo que nuestro líder quiere de la organización. Algo así como la incosistencia de la que habla Schein en el capítulo 13.

12 Angy Men

Esta no es una decisión a la ligera, la vida de una persona depende de ella y son varios los paradigmas culturales mostrados durante la trama de la película: educación, experiencias, juzgar por apariencia, el status social.
Pero cuando se toman decisiones, también convergen emociones que pueden hacer a la persona
más o menos acertada dependiendo de el instante emocional de su vida y hacerla más o menos abierta a otras opiniones.
En este caso, los 12 hombres en pugna, tuvieron que pasar por un proceso de analizar, razonar, ver, actuar y en el caso del último personaje, aceptar que sus emociones hacia su propio hijo lo estaban influenciando en su decisión. Me gusta la forma en que el personaje que votó primero por que el acusado era "inocente" se hizo todas las preguntas necesarias y analizó las circunstancias de los hechos ya que estaba consciente de que de su decisión con 11 personas más repercutirían en la vida de un hombre.
¿Mis emociones? Hubo situaciones que me molestaron, como el definir a una persona por la esfera social que lo rodea, por la educación o lugar de donde proviene. También sentí un poco de temor al pensar en estar en una situación así (aunque me parece que en las leyes mexicanas no existe la figura tal de "jurado"), el dejarme llevar por mis paradigmas o emociones sin ser lo suficientemente analítica o imparcial . . . . aunque en la vida cotidiana, muchas veces juzgamos a la ligera y tomamos decisiones que afectan a otros.
Mi aprendizaje: dependerá del tipo de situación, ya que como lo dice el artículo, no siempre se puede ser reflexivo o analítico, pero aprender a diferenciar las situaciones que me hagan "pensar primero", "ver primero" o "hacer primero".